Descrie ce faci în maximum trei propoziții, nu titlul tău oficial, ci impactul real pe care îl ai în viața oamenilor cu care lucrezi.

Lucrez cu CEO și echipe executive care conduc organizații în contexte de presiune, complexitate și incertitudine și îi ajut să transforme această realitate în claritate strategică, aliniere și capacitate de execuție. Construim împreună mecanisme concrete de decizie și implementare, astfel încât organizația să devină mai puțin dependentă de eroismul personal al liderului și mai capabilă să funcționeze coerent atunci când apar șocurile.

Pentru mine, problema poate fi rezumată simplu: strategia fără aliniere produce fricțiune, alinierea fără execuție produce stagnare, iar execuția fără sens produce oboseală.

Ce ar surprinde pe majoritatea oamenilor dacă ar afla despre tine?

Probabil faptul că, deși lucrez cu CEO și vorbesc mult despre claritate, echilibru și capacitatea de a conduce conștient, eu însumi continui să mă confrunt cu propriile tipare care mă pot sabota. În termenii pe care îi folosesc și în carte, combinația mea este destul de puternică: Judecător, Supracontrolor și Perfecționist. Încă pot avea impulsul să refac singur un raport pentru că nu este exact cum mi-aș dori, chiar dacă asta înseamnă să consum timp pe care l-aș putea folosi mai bine.

Multă vreme am crezut că experiența te scapă de astfel de lucruri. Astăzi cred aproape contrariul: experiența te poate ajuta să le recunoști mai repede și să alegi mai conștient ce faci cu ele. Nu mi-am „rezolvat” sabotorii. Am învățat să-i observ și să nu le dau automat dreptul de a decide în locul meu.

Iar într-un registru complet diferit, probabil ar surprinde că sunt un suporter foarte pasionat al handbalului feminin.

A existat un moment specific, o zi, o conversație, un număr din cont, când ai știut că nu mai poți face altceva. Ce s-a întâmplat?

A fost în timpul crizei financiare globale (criza Subprime), într-o discuție lungă și tensionată în care comunicam restructurări. Aveam toate argumentele „corecte” de manager: cifre, raționamente, decizii necesare pentru business. În mijlocul discuției m-a sunat fiica mea, Irina-Maria. Avea vocea ușor tremurândă și voia să o ajut cu un proiect de școală în care se blocase.

Pentru câteva clipe, cele două lumi au existat simultan. Eram omul care trebuia să ia decizii dificile pentru organizație și, în același timp, tatăl de care copilul lui avea nevoie. Niciuna dintre cele două realități nu putea fi anulată și niciuna nu era mai puțin adevărată.

Nu am numit atunci ceea ce trăiam. Abia mai târziu am înțeles că acel moment formulase pentru mine una dintre întrebările fundamentale ale conducerii: cum rămâi întreg atunci când realitatea îți cere să ocupi simultan roluri diferite, uneori aflate în tensiune? Din întrebarea aceasta avea să se nască, în timp, ideea conducătorului în superpoziție și, mai târziu, Metoda Quantum Executive^™.

Descrie un moment concret în care ai ales să continui, deși totul în jurul tău îți spunea să te oprești sau să aștepți. Ce s-a întâmplat după?

Un astfel de moment a fost decizia de a transforma într-o metodă ceea ce observasem și experimentasem ani la rând în conducerea oamenilor și organizațiilor. Când am început să folosesc principii din fizica cuantică drept analogii pentru această realitate, mi-am dat seama că aleg un drum dificil. Fizica cuantică este un domeniu complex, iar riscul de a părea fie prea abstract, fie doar spectaculos era real. Un model convențional ar fi fost probabil mai ușor de explicat și de acceptat.

Am continuat pentru că aceste principii îmi ofereau un limbaj surprinzător de fertil pentru fenomene pe care le întâlnisem deja în viața organizațiilor. Superpoziția este un exemplu. În fizică, termenul descrie posibilitatea unui sistem cuantic de a exista într-o combinație de stări până în momentul măsurării. Eu nu spun că un conducător „funcționează cuantic”. Folosesc principiul ca analogie pentru o realitate foarte umană: un CEO este simultan strateg și om, manager și lider, cel care cere performanță și cel care are responsabilitatea de a proteja capacitatea oamenilor de a o produce.

Telefonul primit de la fiica mea în timpul restructurărilor fusese o asemenea experiență, cu mult înainte să-i dau un nume. În timp, am înțeles că superpoziția era doar primul dintre mai multe principii care mă puteau ajuta să construiesc un cadru coerent pentru conducerea în incertitudine. Din această explorare s-a construit Metoda Quantum Executive^™.

Ce s-a întâmplat după? Am continuat să o confrunt cu realitatea: în lucrul cu lideri, echipe și organizații. Pentru mine, acesta rămâne testul important al oricărui model de leadership. Nu cât de bine sună, ci cât de mult te ajută să vezi mai clar, să iei decizii mai bune și să transformi deciziile în acțiune.

Ce anume te-a costat cel mai mult să spui sau să faci public? Și, privind în urmă, a meritat?

Cred că cel mai mult m-a costat să renunț public la imaginea confortabilă a expertului care are toate răspunsurile. În carte vorbesc deschis despre propriii mei sabotori — Judecătorul, Supracontrolorul și Perfecționistul — nu ca despre niște dificultăți pe care le-am depășit cândva, ci ca despre tipare pe care continui să le observ și să le gestionez.

Pentru cineva care lucrează cu lideri, există tentația de a arăta mai ales ceea ce știe, ceea ce a reușit și ceea ce poate rezolva. Eu am ales să arăt și locurile în care continui să lucrez cu mine însumi. Nu cred că vulnerabilitatea diminuează autoritatea unui conducător. Cred că devine periculoasă doar atunci când este folosită pentru a transfera asupra celorlalți responsabilitatea propriilor probleme. Altfel, asumarea lucidă a propriilor limite poate face autoritatea mai credibilă.

A meritat. Dar unul dintre momentele care m-au făcut să înțeleg și greutatea acestei expuneri a venit când cineva mi-a spus: „Întâlnirea cu tine m-a făcut să renunț la tot și să o iau altfel de la capăt.” Prima mea reacție nu a fost satisfacția. M-am speriat. Mi-am dat seama câtă responsabilitate poate exista într-o conversație atunci când omul din fața ta se află într-un moment important al vieții lui.

De atunci privesc influența cu mai multă prudență. Ca executive coach, rolul meu nu este să iau decizii în locul celui din fața mea și nici să-l fac dependent de răspunsurile mele. Este să îl ajut să vadă mai clar, să își înțeleagă opțiunile și consecințele lor și să poată lua, în deplină responsabilitate, propria decizie.

Care este cel mai prost sfat pe care îl auzi în mod repetat în domeniul tău?

Unul dintre cele mai păguboase sfaturi este că viața profesională și cea personală ar trebui ținute strict separate. Pentru un conducător, această separare perfectă este mai degrabă o iluzie. Nu îți poți lăsa grijile de acasă la ușa biroului și nici responsabilitatea unei decizii dificile nu dispare automat când ai închis laptopul.

Am trăit asta foarte concret în ziua în care, în mijlocul acelei discuții despre restructurări, m-a sunat fiica mea. Cele două roluri nu au așteptat disciplinat să se încadreze în două intervale diferite din calendar. Au existat simultan.

De aceea, nu cred că soluția este separarea perfectă, ci capacitatea de a gestiona conștient interferența dintre rolurile noastre. În Metoda Quantum Executive^™ folosesc „interferența”, din nou, ca analogie inspirată din fizică. În viața unui conducător, ceea ce se întâmplă într-un rol poate amplifica sau sabota felul în care funcționează în altul. Întrebarea utilă nu este „Cum fac să nu se atingă niciodată?”, ci „Cum gestionez această influență astfel încât să nu devină distructivă?”

Mai există un sfat pe care îl consider la fel de problematic: „Dacă vrei cu adevărat, poți să faci orice.” Sună încurajator, dar poate deveni o formă de negare a realității. Nu cred că putem face orice și nici că acesta ar trebui să fie obiectivul. Avem limite, contexte, responsabilități și aptitudini diferite. Libertatea nu vine din negarea lor, ci din înțelegerea lor suficient de bună încât să alegem unde merită să ne investim timpul și energia.

Pentru mine, întrebarea matură nu este „Pot să fac orice?”, ci „Ce merită să fac, ce pot face bine și ce are sens să fac în contextul în care mă aflu?”

Când simți că ești blocat și nu poți înainta, care este primul lucru concret pe care îl faci în primele zece minute?

Primul lucru pe care îl fac este să nu fac nimic pentru câteva minute. Creez deliberat un spațiu între ceea ce s-a întâmplat și reacția mea — înainte să răspund la un email, la o veste proastă sau la o remarcă ce mă provoacă.

Apoi îmi pun două întrebări: Ce știu că este real aici? Și ce este interpretarea pe care eu o adaug realității?

Distincția pare simplă, dar este dificilă. Mintea noastră completează foarte repede ceea ce nu știe cu experiențe anterioare, presupuneri și temeri. Uneori descopăr că blocajul nu este produs de situația în care mă aflu, ci de povestea pe care am început deja să mi-o spun despre ea.

Pentru un conducător, diferența este importantă. Dacă nu separi faptele de interpretări, riști să iei o decizie reală ca răspuns la o problemă care există, cel puțin parțial, doar în mintea ta.

Dacă cineva are 50 de lei și o zi liberă și vrea să iasă dintr-un blocaj, ce i-ai recomanda concret să facă?

I-aș spune, mai întâi, să nu cumpere nimic. Să-și „cumpere” în schimb o oră de liniște: să meargă într-un loc în care poate sta singur, să lase telefonul deoparte și să ia o foaie de hârtie.

Apoi să răspundă, în scris, la trei întrebări: Ce știu că este real în situația în care mă aflu? Ce vreau să schimb? Care este următorul pas concret pe care îl pot face cu resursele pe care le am acum?

Nu următoarea idee mare. Nu planul perfect. Următorul pas.

Iar înainte să se termine ziua, să facă acel pas. Poate fi un telefon, un email, o conversație pe care a amânat-o, o pagină scrisă sau o decizie mică. Pentru că, de multe ori, claritatea nu apare înainte să începi să te miști. Apare și din ceea ce descoperi după ce ai făcut primul pas.

Care este o carte, un concept sau o idee care ți-a schimbat fundamental modul în care lucrezi, creezi sau iei decizii?

Nu a fost o carte, ci o conversație. În 2003 eram la Viena, într-un program de MBA, și l-am întrebat pe mentorul meu de atunci, Peter Hoffman, care este cel mai bun instrument pe care un conducător ar trebui să învețe să-l folosească. Mă așteptam să-mi recomande un model de management, un instrument de strategie sau o tehnică de decizie.

Mi-a răspuns: „Cunoașterea și înțelegerea propriei tale personalități. Orice alt instrument produce rezultate doar dacă îl aplici în acord cu ea.”

Ideea a rămas cu mine. În timp, am înțeles că poți învăța zeci de modele de leadership și poți stăpâni instrumente foarte sofisticate, dar toate trec prin același filtru: omul care le folosește. Personalitatea ta influențează ce observi, cum interpretezi ceea ce observi, cum decizi, cum comunici și cum reacționezi atunci când apare presiunea.

De aceea, astăzi, când lucrez cu un CEO, nu mă interesează doar ce decizie are de luat. Mă interesează și cine este omul care ia acea decizie și ce din propria lui personalitate participă la ea.

Dacă ar fi să comprim lecția acelei conversații într-o singură propoziție, aș spune așa: personalitatea este instrumentul instrumentelor.

Ce ai în telefonul tău, o aplicație, o notiță, un reminder, pe care l-ai recomanda oricui vrea să creeze mai constant?

În calendarul meu am, în fiecare dimineață, două întâlniri pe care încerc să le respect la fel de serios ca pe întâlnirile cu ceilalți.

Prima se numește „Cafeaua de dimineață”. Timp de 30 de minute nu intru direct în emailuri și în problemele zilei. Îmi beau cafeaua atent — îi simt aroma, căldura ceștii în palmă — fac câteva PQ reps și citesc poezie. Întotdeauna poezie cu rimă. Ritmul ei mă ajută să-mi așez ritmul interior și să încep ziua într-o stare pe care am ales-o eu, nu într-una dictată de primul email primit.

A doua se numește „Întâlnirea cu mine însumi”. Abia atunci mă uit la emailuri și sarcini, răspund lucrurilor care pot fi rezolvate în câteva minute, nu mai mult de cinci, și stabilesc ce nu vreau să ratez în ziua respectivă. Pentru întâlnirile importante îmi clarific două lucruri: ce output vreau să obțin și ce outcome vreau să produc. Apoi mă întreb ce tipar personal — Perfecționistul, Supracontrolorul sau alt sabotor — ar putea să mă împiedice să ajung acolo.

Dacă ar fi să recomand ceva, nu ar fi o aplicație. Ar fi să-ți pui în calendar o întâlnire cu tine însuți înainte ca agenda celorlalți să înceapă să decidă cum va arăta ziua ta.

Dacă ar fi să recomanzi un singur creator, autor, gânditor sau mentor pe care îl urmărești activ în acest moment, cine ar fi?

Îl urmăresc cu interes de ceva vreme pe Simon Sinek. Ideea lui „Start with Why” a rezonat cu ceva ce am observat și eu în lucrul cu organizațiile: oamenii pot executa o sarcină pentru că au primit-o, dar se aliniază cu adevărat atunci când înțeleg sensul din spatele ei.

Pentru mine, aceasta este și una dintre diferențele importante dintre management și leadership. Managementul poate organiza resurse, responsabilități și procese. Leadershipul creează sens, direcție și disponibilitatea oamenilor de a contribui la ceva ce înțeleg și în care pot crede.

Este o idee pe care o regăsesc și în modul în care am construit Metoda Quantum Executive^™: într-o lume în care nu mai poți controla toate variabilele, claritatea scopului devine unul dintre reperele care permit oamenilor să ia decizii coerente chiar și atunci când liderul nu este în cameră.

Care a fost cea mai grea decizie pe care ai luat-o în ultimii trei ani și cum ai luat-o?

Cea mai grea decizie a fost să reconstruiesc Quantum Executive^™ ca brand personal distinct de Learning Ecosystem și, odată cu această separare, să dezvolt două modele de business și două strategii diferite.

Paradoxal, partea dificilă nu a fost să gestionez simultan două strategii. Am făcut asta de multe ori. Greu a fost să accept ce presupune o strategie adevărată: să aleg și, prin alegere, să renunț.

Quantum Executive^™ putea rămâne un concept larg, adresat managerilor și liderilor din multe industrii. Am ales însă să restrâng deliberat modelul de business la o nișă foarte specializată: CEO din Health-Tech. Asta a însemnat să spun „nu” unor piețe, unor clienți și unor oportunități pe care, în principiu, aș fi putut să le servesc.

Pentru cineva obișnuit să vadă posibilități, renunțarea la posibilități valide este dificilă. Dar strategia nu înseamnă să păstrezi deschise cât mai multe opțiuni. Înseamnă să alegi unde poți crea cea mai mare valoare și să accepți costul acelei alegeri.

Am luat decizia întrebându-mă nu doar „Unde aș putea lucra?”, ci „Pentru ce tip de CEO, în ce context și în fața cărei probleme pot aduce cea mai mare valoare prin experiența și metoda mea?” Răspunsul m-a obligat să restrâng piața, dar tocmai această restrângere mi-a dat mai multă claritate asupra a ceea ce vreau să construiesc.

Și aici am descoperit un paradox care îmi place: Quantum Executive^™ m-a învățat să lucrez cu posibilități multiple, dar strategia m-a obligat să învăț și reversul — faptul că vezi mai multe posibilități nu înseamnă că trebuie să le urmezi pe toate. La un moment dat, conducerea înseamnă alegere. Iar orice alegere strategică serioasă conține și o renunțare responsabilă.

Care este cel mai contraintuitiv lucru pe care l-ai învățat despre curaj?

Cel mai contraintuitiv lucru pe care l-am învățat despre curaj este că nu are nevoie de certitudine. Avem tendința să asociem curajul cu omul care știe ce are de făcut, este sigur că are dreptate și merge înainte fără să se îndoiască. Experiența m-a învățat aproape contrariul.

Unele dintre cele mai dificile decizii le iei tocmai atunci când nu știi dacă ai dreptate. Ai informații incomplete, există mai multe variante posibile, iar fiecare alegere are consecințe. Curajul nu înseamnă să te convingi că totul va ieși bine. Înseamnă să vezi cât mai lucid ceea ce știi, să accepți ceea ce nu știi și, totuși, să alegi.

Pentru mine mai există o condiție: să știu pe ce nu sunt dispus să negociez. Când certitudinea dispare, valorile devin repere de decizie. Nu îți spun care variantă va avea succes, dar îți spun ce fel de om vrei să fii în timp ce o alegi și ce consecințe ești dispus să îți asumi.

Frica poate rămâne. Îndoiala poate rămâne. Curajul este să nu le ceri să dispară înainte să iei o decizie și să îți asumi responsabilitatea pentru ea.

Pentru tine, ce înseamnă concret să mergi înainte fără garanții?

Pentru mine, a merge înainte fără garanții nu înseamnă să îți asumi riscuri orbește. Înseamnă să iei cea mai bună decizie posibilă cu informația pe care o ai acum, să o confrunți cât mai repede cu realitatea și să fii pregătit să ajustezi traseul pe măsură ce apar informații noi.

În contexte VUCA și BANI, certitudinea completă este rareori disponibilă. Iar dacă o transformi într-o condiție pentru acțiune, există riscul ca, până când ai toate informațiile pe care le așteptai, realitatea în care trebuia să iei decizia să se fi schimbat deja.

De aceea încerc să transform incertitudinea într-un experiment structurat. Îmi pun câteva întrebări: Ce știu? Ce presupun? Ce nu știu încă? Ce pot testa? Ce risc îmi asum? Și ce informație nouă mi-ar spune că trebuie să continui, să ajustez sau să mă opresc?

Este una dintre ideile importante din Metoda Quantum Executive^™. În carte vorbesc despre o realitate pe care învățăm să o privim nu doar prin certitudini, ci și prin posibilități și probabilități. Nu folosesc această perspectivă pentru a relativiza decizia, ci pentru a o face mai lucidă: nu pretind că pot controla ceea ce nu pot controla, dar lucrez riguros cu ceea ce pot cunoaște, testa și influența.

Nu renunț la rigoare. Renunț la pretenția că trebuie să cunosc viitorul înainte să acționez.

Această carte ajunge în mâinile cuiva care are ceva important de spus sau de făcut, dar tot găsește motive să amâne. Ce permisiune vrei să îi dai?

Ai voie să acționezi înainte să ai toate răspunsurile.

Nu ai nevoie de un plan perfect și nici de certitudinea că ceea ce faci va ieși exact așa cum îți imaginezi. Ai nevoie de suficientă claritate pentru a face primul pas, de disponibilitatea de a vedea ce produce acel pas în realitate și de curajul de a ajusta ceea ce ai început.

Și, mai ales, nu aștepta să fii pregătit să faci totul singur. Caută oamenii potriviți și lasă-i să intre în proces. Uneori, perfecționismul se ascunde foarte bine în spatele ideii că „mai am puțin de lucrat înainte să arăt cuiva”.

Știu asta inclusiv din experiența scrierii cărții. Dacă nu m-aș fi întâlnit cu Andreea Halikias și dacă soția mea, Cristina, nu ar fi fost alături de mine, este foarte posibil ca astăzi să fi lucrat încă la manuscris, nu să răspund la această întrebare.

Am învățat astfel ceva ce îi spun acum și cititorului: nu aștepta ca ceea ce construiești să fie perfect înainte să îl confrunți cu realitatea și cu ceilalți oameni. Lasă realitatea să participe la construcția lui.

Începe. Observă. Învață. Ajustează. Continuă.

Ai voie să acționezi înainte să ai toate răspunsurile, dacă o faci responsabil și precaut.